MODULO PLANNING

Mappa funzionale

Il modulo Planning di HBA Project,  inteso come la metodica di pianificazione del Marketing aziendale, si compone di sei sezioni da redigere e una destinata ai calcoli. Ogni Sezione è articolata in argomenti specifici che identifichiamo col termine di Lavagna. La sezione [CALCOLI] è da intendersi come ambiente di supporto al processo di pianificazione, poiché contiene le tabelle di dettaglio di alcuni processi che devono essere implementati mediante operazioni numeriche.

Mappa funzionale Planning

Introduzione al Planning

Il Planning è lo strumento che supporta il manager nella fase di pianificazione delle strategie imprenditoriali e delle attività di marketing. loopRilevare e definire il posizionamento dell’azienda e dei suoi prodotti sul mercato, come pure scoprire i punti di forza e di debolezza che emergono dal confronto con i competitor, sono metodiche che consentono di massimizzare i risultati delle politiche commerciali, oltre che diminuire i rischi connaturati alle scelte strategiche ed operative. Il modulo Planning di HBA è un vero e proprio programma di marketing e costituisce un primo ma essenziale percorso di confronto col mercato, oltre che una guida per il manager e l’imprenditore per definire e sviluppare efficacemente il business aziendale. Il Planning è anche uno strumento fondamentale per la valutazione di nuove idee imprenditoriali, che rischierebbero di non evolvere allo stadio progettuale senza il supporto un’adeguata analisi o, nella peggiore delle ipotesi, senza un’adeguata cognizione di causa, si potrebbero rivelare rischiose avventure imprenditoriali. Il modulo si compone di sei Sezioni: 1. Cockpit 2. Scenario 3. Analisi FDOM 4. Posizionamento di Mercato 5. Piano Operativo 6. Piano Attività A supporto dei calcoli necessari per le valutazioni tipiche del Posizionamento di Mercato, disponiamo anche di un’area “CALCOLI” contenente le tabelle di calcolo necessarie allo sviluppo del Planning, opportunamente predisposte, per guidare il marketer nel processo di pianificazione. Come si osserva dal diagramma, il percorso di definizione del Piano di Marketing assume un andamento circolare (Loop), che si ripeterà finché verrà raggiunto il minimo livello di approssimazione delle stime e delle scelte effettuate; alcune valutazioni espresse in prima approssimazione all’inizio del percorso infatti, aumenteranno la propria definizione col progredire dell’analisi e delle scelte.

NOTE ALLA COMPILAZIONE Ogni sezione del Planning è dotata degli oggetti e pulsanti di azione necessari per implementarne i contenuti.

Box di testo

L’Editor di testi consente l’inserimento di testi e immagini relativi al capitolo che si vuole implementare. box-di-testo

Come si evince dall’immagine il Planning è organizzato in Sezioni, Lavagne e Capitoli. Il box di testo è corredato di 2 pulsanti di azione:

  • Info Capitoloil pulsante che al passaggio del mouse visualizza le informazioni sintetiche sulla funzione del Capitolo;
  • Pulsante apertura editor dei testil pulsante che apre l’Editor dei testi per l’inserimento dei testi e delle immagini.

Per l’utilizzo dell’Editor dei testi si consulti il relativo paragrafo.

Tabelle di testo

Le tabelle integrano le indicazioni inserite nei capitoli del Planning e consentono di verificare in modo rapido le decisioni strategiche prese in fase di pianificazione. Nelle lavagne del modulo esse si presentano sempre come istanze non editabili già predisposte per l’eventuale processo di stampa del Piano di Marketing. Per poter inserire il contenuto all’interno di tali tabelle, è sufficiente cliccare sul pulsantino posto in alto a destra di ogni tabella, esattamente come avviene per l’editor dei testi dei capitoli. Il tasto [Aggiungi], consente di creare una nuova riga. Alcune tabelle di testo hanno una limitazione sul numero massimo di righe che possono essere implementate. Superato il limite massimo di righe (indicato nel relativo paragrafo di questo Help online) il tasto [Aggiungi] risulterà disabilitato.

Tabelle editabili software Planning HBA

Tabelle di calcolo

sono le tabelle presenti nella Sezione [CALCOLI] che vengono utilizzate per diverse valutazioni di tipo quantitativo. Alcune di queste tabelle (per esempio le sintesi delle valutazioni FDOM) sono rappresentate come “istanze” nel documento del Planning. Tabelle Calcoli FDOM Planning

Istanze delle Tabelle di calcolo

Sono istanze non editabili di alcune Tabelle di calcolo o di setup presenti nel documento del Planning, utilizzate al fine di commentare i risultati e le valutazioni. Le Istanze si riconoscono anche per la mancanza del tasto [Aggiungi] e per il colore blu del testi o dei valori editabili. Istanza

 

Editor dei testi

Cliccando sull’icona rappresentata nell’immagine si accede all’Editor di testi che consente l’immissione e la formattazione di testo e immagini. editor_1

L’Editor di testi si presenta come una finestra contenente una serie di pulsanti per la formattazione del testo. Il loro utilizzo è di facile comprensione. Da segnalare  solo la presenza del pulsante Pulsante sorgente HTML : chi ha dimestichezza con il linguaggio HTML può accedere direttamente al codice sorgente dei testi.

Editor dei testi Planning HBA Il pulsante Pulsante inserisci Immagine consente di inserire un’immagine nel punto in cui è posizionato il cursore. La procedura è molto semplice, basta seguire i seguenti passaggi evidenziati anche nell’immagine:

  1. Al clic sul pulsante si aprirà la finestra di dialogo “Aggiungi/Modifica Immagine” dove è presente il pulsante per l’apertura della cartella immagini presente nei file d’installazione di HBA.
  2. In questa seconda finestra di dialogo è possibile caricare un’immagine dal computer semplicemente trascinandola al suo interno; se l’immagine era già stata precedentemente caricata è sufficiente selezionarla con un doppio clic del mouse.
  3. L’immagine e le sue caratteristiche appaiono ora nella finestra “Aggiungi/Modifica Immagine”, basta un clic sul pulsante [OK] per inserirla all’interno dell’editor di testo. Ricordiamo che, all’interno dell’editor, è sempre possibile modificarne le dimensioni agendo sugli angoli dell’immagine selezionata.

Inserimento immagini

Per un corretto utilizzo dell’editor occorre tenere presente alcune avvertenze:

  • Per modificare le dimensioni della finestra dell’editor occorre agire col mouse sugli angoli della finestra stessa.
  • Si consiglia di evitare il copia/incolla di testo formattato con altri programmi (es. Word).
  • Si consiglia di formattare il testo come ultima operazione.
  • L’Editor prevede che l’immagine possa essere inserita sopra, sotto o tra due righe di testo. Non è possiblie “incorniciare” l’immagine col testo.

Se dovessero esserci dei problemi nell’acquisizione del testo, incollare il contenuto precedentemente memorizzato in un file del “Blocco note” al fine di eliminarne la formattazione, quindi provare ad inserirlo nell’Editor e premere nuovamente il tasto [Ok]. In caso di problemi, contattare il nostro servizio di assistenza gratuito.

Stampa del Planning

Come già visto per il modulo Budget, il pulsante “Stampa” del Pannello di Controllo consente di esportare il Planning formato digitale. Il software produrrà un file PDF da salvare sul proprio PC, completo di copertina contenente indice, nome azienda e logotipo (se precedentemente caricati nell’apposita sezione delle Impostazioni). Il file, che può essere liberamente stampato o distribuibito ai propri collaboratori, segue la struttura del modulo presente nell’applicativo: ogni pagina è impostata per contenere le sezioni, i titoli dei capitoli e il nome dell’azienda. L’indice conterrà le voci indicate dall’immaggine che segue:

Indice stampa Planning

La numerazione di pagina viene calcolata e inserita automaticamente dal software.

Panoramica del Cockpit

Definizioni

Il Cockpit è la plancia di comando aziendale e rappresenta il centro di controllo della pianificazione aziendale. Nel Cockpit del Planning, come accade per l’omonima sezione del modulo Budget, convergono tutti dati delle altre sezioni per fornire un quadro immediato e sempre aggiornato del Posizionamento di Mercato dell’azienda, del Piano Operativo e del Piano delle Attività. La sezione si compone di tre lavagne:

  • Identity: fornisce indicazioni sull’dentità dell’impresa e su come essa si rapporta con l’ambiente, economico, sociale e culturale, in cui svolge la sua attività;
  • Strategie: rappresenta sinteticamente le linee di azione che si è deciso, in corso di pianificazione, di mettere in atto per la realizzazione degli obiettivi strategici dell’impresa;
  • Attività: la lavagna visualizza, mediante l’utilizzo del diagramma di Gantt, le attività previste durante l’anno di esercizio.

Note alla compilazione

Non è prevista compilazione da parte dell’utente. Questa lavagna si compone automaticamente, mostrando quanto raccolto in altre sezioni del Planning.

Scenario

Indicazioni generali

Definizioni

Per Scenario s’intende l’insieme di componenti territoriali, economiche, sociali, coinvolte nelle dinamiche del mercato di nostro interesse. In altre parole è l’ambiente di marketing in cui si svolge l’attività imprenditoriale analizzata e i principali attori coinvolti. La descrizione dello Scenario ha come obiettivo l’individuazione e la misurazione delle componenti strutturali e delle dinamiche con le quali l’impresa dovrà competere. Si delineano a questo scopo i principali trend del settore, le variabili macro-economiche che possono risultare rilevanti per l’impresa, il profilo dei concorrenti, le loro strategie comunicative e l’offerta di prodotto, la dimensione della domanda e i principali comportamenti d’acquisto.

Note metodologiche

Principali punti da seguire e sviluppare per giungere a una corretta definizione dello scenario di mercato:

  • Identificare il mercato e i settori di nostro interesse
  • Descrivere lo scenario generale e quello locale del mercato, indicando i principali trend e valutazioni commerciali ed economiche (caratteristiche del ciclo commerciale e, se disponibili, volumi e valori relativi al mercato/i di riferimento).
  • Considerazioni generali sulla domanda di mercato e sul/i target di riferimento
  • Se non disponiamo di dati statistici o di ricerche di mercato, cerchiamo comunque di stimare l’entità della domanda potenziale per settore di mercato, identificando i principali destinatari (target) e i competitor diretti e indiretti.
  • Il sistema competitivo da affrontare
  • Indicare la consistenza (numerosità) e il posizionamento dei competitor, oltre ai canali e le modalità distributive dei prodotti e/o dei servizi.

Identity (Identità dell’impresa)

Definizioni

Vision La Vision tende ad esprimere, in pochissime parole, il sistema di valori su cui si basa l’azienda; la sua funzione è quella di dare origine a una visione comune del futuro. La Vision è ciò che permette di mantenere coerenza fra gli obiettivi (anche quando questi cambiano). È quella visione del nostro lavoro che vorremmo condivisa da tutti gli appartenenti all’azienda e approvata dai nostri clienti e dal mercato. Si tratta prevalentemente di valori culturali. Mission Se la Vision è l’essere di un’impresa, la Mission ne descrive il fare: il prodotto, i servizi, la qualità delle sue relazioni con gli attori del mercato, primi fra tutti i consumatori, i clienti. La Mission di un’impresa quindi ne definisce il ruolo e la funzione in un’ottica di posizionamento sul mercato. Competenze Distintive Le Competenze Distintive sono caratteristiche che individuano e differenziano l’offerta, i prodotti e i servizi di un’impresa rispetto ai propri competitor. Anche standard qualitativi nettamente superiori a quelli dei competitor rientrano in quelle che vengono indicate come le Competenze Distintive di un’impresa, che rappresentano i principali driver di sviluppo del Vantaggio Competitivo. Un esempio di Competenze Distintive si può vedere in fondo a questa stessa pagina. SBU (Strategic Business Unit) La struttura di un’azienda può essere più o meno ampia in funzione delle Unità Strategiche di Business (SBU) dell’impresa. Si tratta di quelle che una volta venivano definite come le Divisioni dell’azienda, e che talvolta vengono indicate anche come ASA (Aree Strategiche d’Affari)

Note metodologiche

Decidere “chi siamo” e “in cosa crediamo”, qual è la nostra visione (Vision) rispetto al ruolo che vorremmo interpretare (Mission) possono apparire come esercizi accademici a coloro i quali non ne comprendono la capacità di aggregare e far convergere gli sforzi di ciascuno nella stessa direzione. Ma sapere chi siamo e cosa vogliamo fare con determinata chiarezza rappresenta il pensiero e l’anima di un’azienda che, in particolare quand’è di piccole dimensioni, s’identifica con le risorse umane che la compongono a tutti i livelli di responsabilità. Per tale motivo consigliamo di compilare con riflessione e accuratezza questa sezione del Planning.

Alcuni esempi di Vision e Mission tratti dal sito di astudio.it:

APRI APPROFONDIMENTO - Alcuni esempi di Vision e Mission

logo_barilla Vision: “Aiutiamo le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il benessere e la gioia del mangiar bene.” Mission: “Dal 1877 Barilla è l’azienda italiana e familiare che interpreta l’alimentazione come un momento conviviale di gioia, ricco di gusto, affetto e condivisione. Barilla propone un’offerta di qualità fatta di prodotti gustosi e sicuri. Barilla crede nel modello alimentare italiano che combina ingredienti di qualità superiore e ricette semplici, offrendo esperienze uniche ai cinque sensi. Il senso di appartenenza, il coraggio e la curiosità intellettuale ispirano il nostro modo di essere ed identificano le persone con le quali lavoriamo. Barilla lega da sempre il suo sviluppo al benessere delle persone e delle comunità in cui opera”. logo cia Vision: “Un’agenzia. Una comunità. Un’agenzia impareggiabile nella sua specializzazione, che funziona come un’unica squadra ma pienamente integrata nel sistema d’intelligence dei servizi segreti.” Mission: “Siamo la prima linea di difesa nazionale. Realizziamo ciò che gli altri non possono fare e andiamo dove gli altri non possono andare. Portiamo a termine la nostra missione attraverso:

  • la raccolta di informazioni che svelano i piani, le intenzioni e le capacità dei nostri avversari e che forniscono la base per le nostre decisioni d’intervento;
  • la produzione di analisi tempestive e dettagliate che ci permettono di fornire una visione completa delle minacce e delle opportunità al Presidente e a coloro che sono incaricati di proteggere portare avanti gli interessi dell’America;
  • la conduzione di operazioni segrete sotto la direzione del Presidente per prevenire minacce o conseguire gli obiettivi politici degli Stati Uniti.”

logo cocacola Vision: “Diventare il leader indiscusso in ogni mercato in cui operiamo”. Mission: “Dissetare i consumatori, essere partner dei clienti, premiare gli stakeholder e migliorare la vita delle comunità locali.” logo_apple Vision: “Cambiare il mondo migliorando le potenzialità degli individui attraverso la tecnologia.” Mission: “Apple si impegna a portare i migliori prodotti d’informatica e i migliori personal computer a sostegno di studenti, insegnanti, progettisti, scienziati, ingegneri, imprenditori e consumatori in più di 140 Paesi in tutto il mondo.” logo_microsoft Vision: “Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato.” Mission: “Aiutare le persone e le aziende nel mondo a realizzare pienamente il proprio potenziale.” astudio_solo_logo_global_222x64 Vision: “Diffondere la cultura del Marketing come strumento di crescita per le Imprese e di valore per i Consumatori.” Mission: “Offrire metodiche e servizi di marketing efficaci, sostenibili culturalmente ed economicamente, anche nelle fasi recessive del mercato, assistendo le imprese con il supporto operativo delle nostre risorse umane e di partner qualificati. COMPETENZE DISTINTIVE:

  • Orientamento allo sviluppo della cultura d’impresa mediante la condivisione di conoscenze teoriche ed empiriche;
  • Approccio innovativo al concetto d’integrazione dei servizi in outsourcing con le strutture aziendali;
  • Capacità di modulare gli investimenti di marketing con la dimensione economica e strutturale del Cliente;
  • Volontà di fare Rete.

Principali Attività dell’impresa

Definizioni

Core Business Il Core Business definisce la principale attività aziendale. Come si evince dal Planning dimostrativo (Demo) l’azienda rappresenta potrebbe offrire al mercato diverse produzioni:

  • Sistemi di gestione code;
  • Hardware
  • Software

Nel caso della nostra Demo, il Core Business dell’azienda risiede nella progettazione e vendita dei sistemi di gestione code. Questo non significa che l’azienda non deve tenere in considerazione altre attività, ma serve a stabilire una gerarchia d’interesse delle attività che ne caratterizzano l’identificazione sul mercato, con ciò che ne consegue in materia di ricerca e sviluppo, investimenti produttivi e di marketing.

Altre Attivi

Solitamente, il Core Business è supportato da altre attività aziendali che determinano l’organizzazione, la pianificazione, la strategia, gli strumenti con cui l’azienda si impegna nel proprio compito fondamentale.

Prodotti e Servizi

Definizioni

Potenziale Produttivo Il Potenziale Produttivo, o Capacità Produttiva, è la quantità massima di prodotto che può essere ottenuta da un’entità economica (sia essa un’impresa o un sistema economico) dati i fattori di produzione utilizzati, tenendo conto di quei vincoli di carattere politico, sociale o tecnico che potrebbero in qualche modo impedire la realizzazione di tale obiettivo. Per questa ragione, il Potenziale Produttivo può essere espresso solo come capacità potenziale ovvero come quantità massima che può essere prodotta in assenza di strozzature nel sistema economico o nell’azienda. Prodotti e Servizi Col termine Prodotto intendiamo l’oggetto di una transazione commerciale. La natura del prodotto può essere materiale (bene tangibile) o immateriale (prestazione intangibile) comunemente denominata Servizio. Occorre descrivere l’offerta di prodotti o servizi che si intende proporre al mercato e le loro principali caratteristiche (attributi del prodotto). Servizi aggiuntivi I servizi aggiuntivi o le modalità di fornitura previste per i prodotti/servizi indicati, sono intesi come correlazioni esistenti tra l’offerta commerciale e i servizi di supporto che ne consentono la fornitura. Ad esempio: servizio a domicilio, assistenza post vendita, aiuto all’installazione…etc

Note metodologiche

Analizzare le Attività e i Prodotti/Servizi offerti dall’impresa, valutando l’insieme di attributi tangibili e intangibili che li caratterizzano, consente d’individuare aree di differenziazione/differenziabilità rispetto ai concorrenti con lo scopo di acquisire un Vantaggio Competitivo sul mercato.

Mercati potenziali

Definizioni

Il mercato, in generale, riferisce all’insieme delle dinamiche che intercorrono tra la domanda e l’offerta di un bisogno/servizio. Il mercato della telefonia mobile, per esempio, contempla la domanda e l’offerta di prodotti e servizi; ma non è sufficiente questa differenziazione a qualificarlo in modo tale da poter essere considerato come riferimento. Continuiamo col nostro esempio e consideriamo il prodotto, ovvero, quello che comunemente chiamiamo: “il telefonino”. La prima considerazione che siamo portati a fare è il grande divario di prezzo e prestazioni tra quelli economici e i modelli più performanti. Dunque, per capire qual’è o quali sono i mercati di riferimento dei nostri prodotti, dobbiamo operare una serie di distinguo: in termini tecnici questo processo viene definito come la Segmentazione del Mercato, che considera il mercato formato da diversi segmenti omogenei tra loro. Applicando dunque una strategia di Segmentazione del Mercato, uno o più segmenti, accomunati da un insieme di caratteristiche ben definite, diventeranno i nostri Contesti Competitivi. Mercati Potenziali I Mercati Potenziali riferiscono alla domanda, o più specificamente, ai Segmenti di Domanda che possiamo potenzialmente soddisfare con la nostra offerta di prodotti. Per mercati potenziali, intendiamo di conseguenza, quelle configurazioni della domanda aggregate intorno a caratteristiche omogenee come: gli attributi del prodotto, il tipo di bisogno , il profilo socio-demografico e comportamentale del target, i canali distributivi.

Scenario-mercati

I Contesti Competitivi si identificano con dei segmenti del mercato che riferiscono a specifiche dinamiche sulle quali misureremo la nostra forza competitiva e quella dei principali concorrenti individuati.

Scenario-contesti

Canali Potenziali La distribuzione commerciale riferisce ai mezzi e alle attività impiegate dall’azienda per far pervenire prodotti o servizi al consumatore o all’utente finale. In questa accezione la distribuzione include sia gli intermediari commerciali che i sistemi di deposito del prodotto sul territorio. Le scelte concernenti la distribuzione commerciale rivestono un ruolo fondamentale nell’ambito delle strategie di marketing: dai Canali di Distribuzione può dipendere il successo di un prodotto, anche in funzione di quanto possono influire come costo, nella catena del valore che determina il prezzo di vendita dei prodotti.

Scenario-canale

Target Potenziali Target è un termine inglese, ormai di uso comune anche nel lessico italiano. Letteralmente significa “bersaglio” e nel marketing può indicare un sistema di coordinate che da un insieme indifferenziato estrae un segmento definito rispetto a un determinato gruppo di variabili. Il termine Target quindi individua un segmento di clienti potenziali che rispondono a caratteristiche demografiche o economiche definite. Con Target Potenziali intendiamo riferirci al nostro mercato di riferimento in cui si trovano i clienti potenziali che vogliamo raggiungere, ovvero le tipologie di consumatori/clienti a cui proporre i nostri prodotti/servizi. In relazione ad esso, costruiremo la nostra strategia marketing e la campagna di comunicazione per promuovere l’azienda e per sviluppare il business.

Scenario-target-pot

Note metodologiche

Non esiste un’unica modalità per segmentare un mercato. È necessario testare diverse variabili, da sole o in combinazione: segmentazione geografica, demografica, comportamentale, psicografica/culturale, etc. È implicito che la scelta dipenderà dall’azienda in corso di posizionamento e dal previsto gradiente di sviluppo delle vendite. La segmentazione del mercato è un esercizio che può essere guidato da variabili semplici, o complesse, e può essere effettuato a diversi livelli di profondità. Per esempio, in base alle caratteristiche dell’impresa, potremo prevedere bacini geografici di mercato, detti Gravitazionali, che possono variare dalla dimensione internazionale a quella che non oltrepassa i confini del quartiere; oppure la variabile fondamentale di segmentazione potrebbe essere il Prezzo del prodotto, una specifica caratteristica del target di riferimento (pubblico, privato, bambini, adulti o anziani); oppure, potrebbe dipendere da fattori riconducibili ai Canali di Distribuzione; o ancora altre variabili. In una logica di marketing, il Gravitazionale è l’estensione geografica della capacità di un’azienda di attrarre clienti potenziali; possiamo scomporlo in più livelli e anche confrontarlo con quello dei concorrenti per trarne indicazioni utili nostro Posizionamento. Il successo delle attività di marketing nei Segmenti di Mercato prescelti, dipenderà dalla definizione dei cosiddetti Fondamentali del Marketing, che trovano la loro definizione nel termine di Marketing-mix: Prodotto, Prezzo, Distribuzione; oltre che all’immagine, alla reputazione, alla comunicazione dell’azienda sul mercato (Promozione). Il processo d’identificazione dei Mercati, dei Canali e dei Target Potenziali prevede l’aggregazione dei prodotti dell’azienda rispetto al proprio mercato o ai propri mercati di riferimento, ai canali della distribuzione esistenti che si intende impiegare, oppure ai clienti/utenti a cui ci si rivolge. L’analisi del mercato è un momento fondamentale per lo sviluppo delle strategie di mercato dell’impresa, che inizia con una riflessione sulla struttura della domanda. Il processo della definizione dei Mercati Potenziali così come dei Canali e del Target Potenziale può essere sviluppato secondo successivi livelli di definizione:

  1. identificazione, qualificazione e quantificazione (se possibile) del bisogno che può essere soddisfatto da una certa offerta di prodotti e servizi (mercato potenziale);
  2. identificazione dei canali e che saranno impiegati per far giungere al cliente/utente la nostra offerta con relative caratteristiche (diretto, virtuale, retailer, concessionari, grossisti, GDO, etc.);
  3. identificazione dei requisiti che il cliente dovrebbe possedere per acquistare il prodotto (target potenziale).

Questo esercizio cardine permette all’impresa di valutare con attenzione la composizione del mercato in cui opera o in cui intende competere, così da decidere se rivolgersi a tutto il mercato disponibile o concentrare le proprie attività di marketing solo su deter minati segmenti (Mercato Obiettivo).

Note alla compilazione

In ogni Capitolo della Lavagna sono disponibili box di testo, tabelle di testo preformattate e, nel caso dei Mercati Potenziali, istanze di tabelle che dovremo implementare nella sezione [Calcoli]. La compilazione richiesta all’utente consiste nel sintetizzare nelle tabelle gli elementi previsti e commentarli nel box di testo in base alle indicazioni seguenti:

  • individuazione dei Mercati Potenziali a cui ci si rivolge e descrizione delle principali caratteristiche;
  • individuazione del/dei Target a cui si pensa di rivolgere l’offerta di prodotti o servizi e descrizione delle principali caratteristiche.
  • identificazione dei canali di distribuzione che si pensa di poter utilizzzare e descrizione le principali caratteristiche, così da ottenere una pratica e chiara visione sinottica. Non ci sono limiti ai Canali di Distribuzione che si possono implementare in tabella, tuttavia, suggeriamo di focalizzare l’attenzione su quelli fondamentali relativi al mercato di riferimento dell’impresa.

Analisi FDOM

Ricerca dei Competitor

Definizioni

Un Competitor è colui che compete con la nostra azienda nel vendere un prodotto allo stesso target di clienti. Solitamente ci si riferisce ai competitor anche con il termine “concorrenza”, intesa come l’insieme delle imprese che operano nello stesso mercato, offrendo prodotti simili o equivalenti rispetto alla soddisfazione del bisogno al quale riferiscono. È bene specificare che i prodotti devono essere alternativi tra loro dal punto di vista del cliente, non basta che siano nello stesso mercato. L’analisi dei competitor permette di definire strategie più efficaci, come effetto della comparazione della nostra offerta con quella di altri competitor. È importante capire come sono strutturati i nostri competitor per comprendere come posizionarci nei loro confronti, ma anche per rispondere velocemente ai cambiamenti del mercato.

Note metodologiche

Il primo passo da compiere è individuare i propri competitor, procedendo con la ricerca anche di quelli potenziali: vale a dire quei player che al momento non vendono prodotti concorrenziali ai nostri, ma che verosimilmente inizieranno a farlo in futuro. A questo punto è necessario iniziare a raccogliere dati e informazioni sui competitor individuati, che successivamente andremo ad elaborare per renderle confrontabili e rilevanti ai fini delle decisioni strategiche. I competitor potenziali possono essere individuati, per esempio, eseguendo una ricerca su internet con query specifiche o possono emergere da banche dati, ricerche di mercato, da una conoscenza diretta e capillare del territorio, dal numero di punti vendita (forza distributiva), dalla pressione pubblicitaria online e offline o ancora da altri dati che cercheremo per selezionare i soggetti con i quali stimiamo di dover competere. In assenza di specifici studi di mercato, una serie di ricerche approfondite su internet di solito riescono a fornire una buona panoramica dell’agone competitivo. A queste ricerche vanno a unirsi i documenti societari pubblici e l’analisi che possiamo condurre direttamente sui prodotti concorrenti con le tecniche suggerite dal marketing.

Contesti Competitivi/FCS

Definizioni

Contesti Competitivi Come descritto nelle “Definizioni” del paragrafo relativo ai Mercati Potenziali, i Contesti Competitivi rappresentano i principali ambiti del mercato in relazione ai quali effettuare il confronto tra l’azienda e i concorrenti potenzialmente più forti. Fattori Critici di Successo (FCS) Gli FCS definiscono la portata del nostro Vantaggio Competitivo. I Fattori Critici di Successo rappresentano quelle caratteristiche del Marketing-mix che influenzano il successo dell’azione commerciale e a cui il mercato riconosce un’importanza elevata. Detenere un FCS è un punto di forza da sfruttare e ci consente di competere con gli altri concorrenti da una posizione privilegiata. Possono essere identificati in assoluto, con riferimento all’area strategica d’affari nel suo complesso, o in relazione ai specifici Contesti precedentemente individuati. Ad ogni modo, gli FCS posso essere intesi come uno strumento di misura della competitività che l’impresa detiene rispetto ai principali competitor. Coefficiente Ponderale Un coefficiente è normalmente inteso come un valore che viene moltiplicato per una quantità algebrica e dunque concorre al risultato prodotto. Il coefficiente diventa ponderale quando la quantità che rappresenta è quota parte di un insieme. Fatto 100% l’insieme di ciò che concorre a formare l’importanza di un competitor in un dato Contesto Competitivo (cioè la sua “forza commerciale”), il coefficiente ponderale esprimerà il peso di ciascun Contesto nel determinare l’insieme, mentre il voto assegnerà al competitor una valutazione sulla sua presenza quantitativa e qualitativa in quel Contesto.

Note metodologiche

A seconda del business in esame, i Contesti possono derivare da cluster di prodotto o prodotti singoli, ma possono anche essere derivare da segmentazioni dei mercati, canali di distribuzione, target o altro, purché rappresentativi delle dinamiche di mercato con le quali ci troveremo a competere. I Contesti Competitivi, insieme ai Fattori Critici di Successo che li caratterizzano, rappresentano gli ambiti della competizione di business. Nell’organizzare la nostra offerta dovremo fare in modo che tutti gli FCS vengano adeguatamente rappresentati, valorizzati e comunicati al mercato. Alcuni esempi di FCS:

  • Ampiezza e profondità di gamma
  • Competitività dei prezzi
  • Tempi di consegna celeri
  • Servizi di vendita e di post-vendita
  • Visibilità e raggiungibilità dell’azienda
  • Rete distributiva
  • Differenziazione
  • Capacità di innovazione
  • Comunicazione/Promozione
Note alla compilazione

Il format consente di indicare fino a un massimo di cinque Contesti Competitivi e, per ciascuno di essi, un massimo di cinque FCS. Ricordiamo che la definizione dei Contesti e degli FCS deve essere effettuata nella sezione [Calcoli]. Come si evince dalla tabella relativa, ad ogni FCS è stato attribuito un coefficiente ponderale che ne stima il contributo al successo dell’impresa in quel particolare contesto. In sede di valutazione del contesto competitivo (Calcoli/FDOM)), la nostra azienda e i tre principali competitor saranno valutati singolarmente in relazione per ogni item dei Fattori Critici di Successo (FCS). Il coefficiente ponderale (Pnd%) attribuito ad ogni FCS, moltiplicato dal sistema per una valutazione variabile da zero a dieci stimata dal marketer (dove zero rappresenta la totale assenza della variabile analizzata), determinerà la quota ponderale che contribuirà al rate del competitor in relazione al mercato/segmento di riferimento. Per una maggiore comprensione pratica rimandiamo l’utente alla visione della Demo del Planning.

Per facilitare la selezione dei Competitor e dei Mercati Obiettivo è disponibile una cartella di fogli elettronici di esempio, che possono essere personalizzati a piacere. support-icone-download

FCS

Influenti d’Acquisto

Definizioni

Per Influenti d’acquisto s’intendono quei fattori che, come dice il nome stesso, influenzano il consumatore e ne condizionano il comportamento durante il processo d’acquisto; inducendolo a preferire e quindi ad acquistare un prodotto piuttosto che un altro, una marca, un servizio. Non è infrequente la coincidenza di un Influente d’acquisto con un Fattore Critico di Successo.

Note metodologiche

Le variabili che influenzano il comportamento d’acquisto sono molteplici, tuttavia, la loro individuazione è per l’azienda un esercizio fondamentale in quanto consente di focalizzare l’attenzione sugli attributi di prodotto e di servizio importanti per il target di riferimento. Alcuni esempi di Influenti d’acquisto sono:

  • comunicazione
  • reputazione dell’azienda o del marchio
  • assistenza (pre/post vendita)
  • prezzo scontato
  • promozioni sul punto vendita
  • qualità riconosciuta
  • pubblicità accattivante
  • packaging
  • ampiezza e profondità di gamma
  • innovazione
Note alla compilazione

Indicare quelli che si ritengono essere ii principali Influenti d’acquisto del prodotto/servizio per i consumatori/utenti del nostro mercato di riferimento. Il format prevede un limite all’inserimento di 10 item; tuttavia, si suggerisce di scegliere quelli più rilevanti e inserirli direttamente nella tabella di testo.

Influenti

Selezione Competitor

Definizioni

Nel contesto del Planning, definiamo la selezione dei competitor come un processo di valutazione che restringe l’insieme dei soggetti classificati nel processo di Ricerca a un massimo di 5 competitor per ogni mercato definito.

Note metodologiche

La Forza o Potenziale Competitivo espressi nella colonna Rate della tabella, derivano da processi di valutazione che dipendono da variabili e logiche di contesto. Per la determinazione del Rate di ciascun competitor, nella Demo del Planning ci siamo avvalsi di strumenti esterni al programma (fogli elettronici). Al fine di supportare gli utenti nel percorso di selezione e valutazione dei competitor è previsto un tutorial di prossima pubblicazione.

Note alla compilazione

In seguito alla fase di Ricerca e Analisi dei competitor, tra tutte le aziende riscontrate occorre estrarre 5 competitor, in relazione a ogni mercato definito, indicati con il nome, la ragione sociale, il sito web. Come si evince dall’immagine, si giunge così alla compilazione della tabella dei Top 15, cioè i 15 concorrenti diretti che abbiamo ricavato dall’analisi comparativa mediante un ulteriore approfondimento delle informazioni in nostro possesso. Il campo “Note” è previsto per contenere le altre informazioni rilevanti emerse durante la fase di ricerca. Scelta Top 15 competitor Planning

Valutazione Competitor

Definizioni

Nel contesto del Planning, definiamo la Valutazione dei competitor come un processo di confronto e valutazione che restringe l’insieme dei soggetti classificati a 3 competitor, che parteciperanno alla fase finale di valutazione del Potenziale Competitivo riservata ai diretti concorrenti dell’azienda.

Note metodologiche

Per raggiungere l’obiettivo di individuare fino a un massimo di 3 competitor principali, detti Competitor FDOM, oltre al Rate è opportuno approfondire le informazioni di cui disponiamo, al fine di ottenere una valutazione più puntuale rispetto al Rate calcolato. Infatti, anche un competitor privo del punteggio massimo potrebbe essere eletto come concorrente diretto in virtù di altre caratteristiche produttive, distributive, comunicative ritenute interessanti rispetto al Potenziale Competitivo con cui ci confronteremo nei calcoli delle tabelle di valutazione FDOM. Nota bene Selezionare i 3 competitor diretti con i quali confrontarsi richiede un lavoro di ricerca, classificazione e valutazioni di una quantità notevole d’informazioni. Considerando che il livello massimo di “profondità” delle informazioni è necessario solo ai tre che selezioneremo, il tempo che investiremo in questo processo, se pur ampio, non è da reputare eccessivo. Teniamo conto, del resto, che questo lavoro di ricerca e analisi del mercato è un’alternativa al lavoro che potrebbe fare un’agenzia specializzata e che dalla ricerca e classificazione delle informazioni ne ricaveremo una visione ampia del mercato. Il format proposto, a “gironi informativi” di profondità crescente, ha il pregio di scremare i 75 competitor (reali anche se mascherati con degli alias) che abbiamo identificato, riservando la maggiore attenzione (e quindi approfondimento delle informazioni) ai quindici e poi tre concorrenti con i quali effettueremo il confronto finale Noi vs Competitor.

Note alla compilazione

Questa valutazione ha come fine ultimo quello di identificare i tre competitor principali, detti Competitor FDOM, che si visualizzeranno nell’omonima tabella e che costituiranno i soggetti con i quali, nel successivo processo, confronteremo la nostra azienda. Basterà selezione dalle righe della tabella Top 15, le tre aziende prescelte, assegnare a ciascuna un “Nick Name” identificativo e il programma provvederà automaticamente a inserire la nostra scelta nella tabella dei Competitor FDOM. Come per le altre pagine del Planning, nell’area riservata al testo argomenteremo le considerazioni riconducibili alle scelte effettuate.

Come si evince dall’immagine, la selezione dei 3 competitor avviene nella lavagna “Selezione della sezione” [Analisi FDOM], inserendo il Nick (abbreviazione) nell’apposita cella e spuntando la relativa casella. Da notare che i 3 competitor possono essere selezionati anche da un solo mercato: la classificazione dei competitor rispetto ai mercati è infatti funzionale solo a una migliore visione d’insieme. Selezione competitor Planning

Dopo la scelta dei 3 competitor con cui ci confronteremo nel processo di determinazione del Potenziale Competitivo, potremo aprire la lavagna “Valutazione” per commentare nel box di testo le nostre valutazioni.

Valutazione dei competitor

Noi VS Altri

Note metodologiche

Un coefficiente è normalmente inteso come un valore che viene moltiplicato per una quantità algebrica e dunque concorre al risultato prodotto. Il coefficiente diventa ponderale quando la quantità che rappresenta è quota parte di un insieme. Fatto 100% l’insieme di ciò che concorre a formare la Forza Competitiva di un competitor, e in relazione ad uno specifico Fattore Critico di Successo, il coefficiente ponderale esprimerà il peso di ciascun Fattore nel determinare l’insieme, mentre il voto assegnerà al competitor, e quindi anche alla nostra Azienda, una valutazione rispetto al Fattore considerato. Queste valutazioni, oltre che a fornirci un valore della Forza di ogni competitor per ciascun Contesto Competitivo, rappresentano degli indicatori molto utili per effettuare la stima delle Opportunità e delle Minacce quando dovremo elaborare l’omonima Matrice.

Note alla compilazione

La tabella della lavagna rappresena un riepilogo delle valutazioni espresse nella sezione “Calcoli FDOM”. Al posto della tradizionale matitina, infatti, è presente il simbolo di un ingranaggio che apre direttamente la lavagna dei Calcoli. Tabella: “Osservazioni” La seconda tabella consente, invece, di esprimere le proprie osservazioni sui punteggi complessivi ottenuti dall’azienda e dai suoi competitor durante la fase di valutazione.

Tabella valutazione azienda e competitor

Opportunità / Minacce

Definizioni

la Matrice delle Opportunità e delle Minacce è un’evoluzione della classica analisi FDOM (SWOT in inglese), in quanto la matrice si costruisce su un’analisi ragionata che, oltre a individuare i punti di forza/debolezza interni rispetto alle opportunità/minacce dell’ambiente esterno, fornisce indicazioni di tipo strategico su come elaborare il posizionamento sul mercato più vantaggioso, e anche su come orientare la successiva definizione delle Ipotesi Chiave. L’Analisi FDOM permette inoltre d’individuare evidenze e dinamiche da Sfruttare, Ricercare, Evitare, Affrontare, sulle quali si baseranno i processi che condurranno alla formulazione degli obiettivi e delle strategie di marketing. La matrice è una fotografia della situazione attuale che individua le Opportunità anche in chiave prospettica e indica quelle Minacce che possono trasformarsi in Punti di Forza se opportunamente affrontate. Lo stesso incrocio in chiave prospettica avviene per i Punti di Debolezza.

Note metodologiche

La matrice è organizzata in quattro sezioni: Il quadrante 1 focalizza gli aspetti positivi e le specificità dell’azienda. I punti di forza già presenti all’interno dell’azienda si combinano favorevolmente con le condizioni attuali dell’ambiente esterno, fornendo precise indicazioni sugli elementi da Sfruttare per iniziare da subito a inserirsi sul mercato. I quadranti 2 e 4 evidenziano invece elementi di Minaccia o Debolezza che devono essere studiati per fornire risposte strategiche (Ricercare) e percorsi progettuali (Affrontare).Processati con competenza, alcune Minacce e Punti di Debolezza possono trasformarsi in Punti di Forza. Gli elementi presenti nel quadrante 3, essendo allo stesso tempo punti di debolezza e minacce esterne, si configurano come atteggiamenti da Evitare per non perdere competitività sul mercato.

Note alla compilazione

Inserire in ogni quadrante della matrice, i punti che sinteticamente identificano le Minacce e le Opportunità dell’ambiente di marketing in cui opera l’azienda oltre i Punti di Forza e i Punti di Debolezza che abbiamo riscontrato dal precedente confronto della nostra attività con il business dei concorrenti. Il format consente l’inserimento fino a un massimo di 5 elementi per ogni quadrante.

Vantaggio Competitivo

Definizioni

Per Vantaggio Competitivo s’intende l’insieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto, un servizio o da una marca che conferiscono un certo grado di superiorità nei confronti dei Competitor. Le caratteristiche o attributi del Vantaggio Competitivo possono essere di varia natura. Va ricordato comunque che la superiorità è sempre relativa, stabilita in rapporto al competitor che occupa la posizione migliore nel Mercato-Obiettivo che si vuole considerare.

Note metodologiche

Analizzata la Matrice delle Opportunità, l’azienda deve definire le strategie per competere nel segmento di mercato in cui opera.
Sfruttare i propri punti di forza, attaccare la concorrenza sui punti di debolezza, sviluppare azioni che permettano di colmare il gap esistente con i punti di forza dei Competitor, oltre a quelle individuate per risolvere i propri punti di debolezza, consentirà all’Azienda di identificare l’origine che genera (o potrebbe generare) il nostro Vantaggio Competitivo  e porsi queste domande:

  • Se l’origine del Vantaggio competitivo è “strategica”, il che comporta una differenziazione mirata dei prodotti e/o dei servizi che costituiscono un’offerta unica da proporre al mercato, ci chiederemo: l’insieme dei nostri prodotti, servizi, distribuzione e politiche di prezzo, può essere percepito come unico? Il nostro Marketing Mix costituisce un valore per il cliente tale da conferirci una maggiore competitività?
  • Se l’origine del Vantaggio Competitivo è invece “operativa”, come poterlo derivare dalla superiorità organizzativa e/o produttiva nello svolgere le stesse attività dei competitor ma in modo più efficace? In altre parole, Noi, possiamo farlo meglio?

 

Posizionamento di Mercato

Mercati Obiettivo

Definizioni

I Mercati Obiettivo sono quei segmenti di mercato dove maggiori appaiono le probabilità di successo e che vengono considerati dunque maggiormente attrattivi. Il mercato o i mercati obiettivo dovrebbero essere quelli dove si è più forti rispetto ai competitor, dove i volumi stimati della domanda sono interessanti da una prospettiva economica e anche rispetto all’impatto che le vendite potrebbero avere sulla liquidità.

Note metodologiche

Se la selezione dei concorrenti, l’individuazione dei Contesti Competitivi e la scelta dei FCS saranno stati processati con attenzione e competenza, sarà possibile a questo punto individuare con precisione il più vantaggioso Posizionamento di Mercato per azienda, che consiste nello scegliere i Mercati Obiettivo sui quali concentrare le nostre risorse, oltre che formulare gli Obiettivi ed elaborare le Strategie di marketing. Dopo aver individuato le opportunità e le minacce emerse dall’omonima matrice, l’impresa deve procedere alla decisione di quali mercati inserire nella progettazione del proprio Marketing-mix. Ogni mercato infatti presenterà un certo grado di attrattività determinata da diversi livelli e prospettive di crescita e di redditività. Questo tipo di analisi dipende anche dagli obiettivi e dalle risorse dell’impresa. In ordine a queste valutazioni dunque, programmeremo le nostre attività promozionali concentrando i nostri sforzi su quei prodotti/mercati ritenuti più favorevoli rispetto alla situazione aziendale; che potrebbero essere per esempio:

  • l’enter-point che offra maggiore apporto di liquidità a breve;
  • il potenziale interesse verso i nostri prodotti;
  • il Time to business più breve possibile;
  • le dinamiche più favorevoli alle nostre attuali competenze e al potenziale produttivo che da soli o insieme ai nostri partner possiamo esprimere;
  • etc…

Da rilevare che, se l’azienda è nelle prime fasi di definizione e sviluppo, alla luce delle informazioni emerse, potrebbe essere necessario perfezionare la definizione che esplicita la missione aziendale.

Note alla compilazione

In questa fase del Planning, i Contesti Competitivi assumono il ruolo di Mercati Obiettivo. Seguendo l’organizzazione della tabella sinottica, si dovrà descrivere il volume della domanda e l’attrattività del mercato stimati (alta, media, bassa) per ogni Mercato Obiettivo. Si dovrànno inoltre evidenziare i valori del nostro Rate di Contesto rispetto al competitor col valore più elevato.

Per facilitare la selezione dei Competitor e dei Mercati Obiettivo è disponibile una cartella di fogli elettronici di esempio, che possono essere personalizzati a piacere.  support-icone-download

mercati-obiettivo

Ipotesi Chiave

Definizioni

Le Ipotesi sono supposizioni generate da premesse che ragionevolmente si ritiene possano verificarsi. Nel Marketing, le Ipotesi Chiave rappresentano delle dinamiche di mercato con le quali intendiamo raggiungere le intenzioni strategiche e gli obiettivi che definiremo; le premesse sottese, dunque, è opportuno che si ricerchino nel Vantaggio Competitivo che potenzialmente deteniamo, piuttosto che su favorevoli congiunture economiche o altre variabili di natura indipendente.

Note metodologiche

Da notare che la formulazione delle Ipotesi Chiave deve riferire ai Mercati Obiettivo sui quali deteniamo o possiamo realizzare un maggiore Vantaggio Competitivo.

Note alla compilazione

Formulare per ogni Mercato Obiettivo delle macro-ipotesi sulle possibili dinamiche di sviluppo del mercato, dei nostri concorrenti e della nostra azienda. In base alle premesse, elaborare quelle Ipotesi Chiave sulle quali intendiamo costruire la griglia degli Obiettivi aziendali. È importante notare che due o più Ipotesi Chiave si possano basare sulla medesima premessa.

Ipotesi chiave

Conclusioni

Note metodologiche

L’esercizio del Posizionamento di Mercato è stato concepito per rispondere a criteri di sostenibilità operativa da parte di chi dovrà attuarlo, e sarà tanto più efficace come strumento di pianificazione aziendale, quanto più accurati saranno i dati, le valutazioni e le riflessioni inserite. Seguendo le Note Metodologiche presenti in ogni sezione e in ogni lavagna, l’imprenditore o il manager sarà in grado di prendere le decisioni fondamentali per il futuro dell’azienda evitando di incorrere in quegli errori fatali che abbiamo citato nel capitolo introduttivo. Infine, ricordiamo il concetto di Loop di percorso che caratterizza qualsiasi esercizio di pianificazione, tale per cui: alcune valutazioni, espresse in prima approssimazione all’inizio del percorso, aumenteranno la propria definizione col progredire dell’analisi e delle scelte.

Note alla compilazione

Indicare le principali evidenze emerse dalla compilazione del Posizionamento di Mercato e in particolare dalla Matrice delle Opportunità e delle Minacce. Richiamare gli Obiettivi che l’azienda intente raggiungere nell’anno di esercizio collegandoli alle Strategie che si pensa di mettere in atto.

Piano Operativo

Obiettivi

Definizioni

Nel marketing gli Obiettivi sono i risultati che un’azienda si prefigge di raggiungere in un determinato orizzonte temporale. Gli Obiettivi di marketing devono essere coerenti e compatibili con la realizzazione della Mission d’impresa. Qui facciamo riferimento ai Macro Obiettivi, come risultati strategici preseguiti dall’impresa. Questi verranno poi dettagliati nella lavagna delle “Strategie” Anche se il format non lo prevede, si consiglia di valutare eventuali relazioni gerarchiche tra gli obiettivi: in particolare quelle di subordine tra due o più obiettivi, e cioè quegli obiettivi il cui raggiungimento è condizione necessaria per conseguirne altri. Gli Obiettivi definiti dal Piano Operativo seguono le conclusioni del Posizionamento di Mercato e da esse discendono in maniera consequenziale. Tutti gli Obiettivi devono essere misurabili in ordine a variabili:

  • quantitative, come i valori e i volumi;
  • qualitative, come la partecipazione a una fiera, il conseguimento di una certificazione, l’aumento della reputazione e della visibilità;
  • temporali, come il lancio di una campagna di marketing o l’immissione di un prodotto sul mercato entro i termini prestabiliti.

Note metodologiche

A titolo di esempio:

  • Missione di impresa. Sono obiettivi espressi in generale. In pochi punti l’impresa fissa la direzione in cui desidera andare. Ad esempio, “diventare leader nel proprio settore produttivo”.
  • Obiettivi marketing di lungo periodo. Sono obiettivi pluriennali che l’impresa si pone. L’orizzonte temporale è solitamente 3-5 anni.
  • Obiettivi marketing di medio periodo. Sono obiettivi pluriennali nell’orizzonte di 1-3 anni. Sono più dettagliati e specifici degli obiettivi di lungo periodo. Gli obiettivi di medio periodo devono essere coerenti con quelli di lungo periodo.
  • Obiettivi marketing di breve periodo. Sono obiettivi annuali, semestrali, quadrimestrali, trimestrali, mensili. Talvolta anche settimanali. Sono obiettivi specifici e dettagliati il cui raggiungimento è spesso legato al rispetto di un piano dei tempi di attuazione. Sono prevalentemente obiettivi operativi. Gli obiettivi di breve periodo devono essere coerenti con quelli di medio periodo.

Note alla compilazione

Descrivere ogni Obiettivo, seguendo l’organizzazione della tabella sinottica. Aggiungere nel box di testo le considerazioni che si ritiene opportuno evidenziare.

Tabella macro obiettivi HBA

Target

Definizioni

Target è un termine inglese, ormai di uso comune anche nel lessico italiano. Letteralmente significa “bersaglio” e nel marketing può indicare un sistema di coordinate che da un insieme indifferenziato estrae un segmento definito rispetto a un determinato gruppo di variabili. Il termine Target quindi individua un segmento di clienti potenziali che rispondono a caratteristiche demografiche definite. Identificare, definire e segmentare il Target è uno dei fondamentali esercizi di marketing.

Note metodologiche

Le tecniche di segmentazione utilizzabili sono varie e consistono in una serie di modelli derivati dalla metodologia della ricerca statistica. Le variabili di segmentazione del Target costituiscono attributi scelti per definirlo; in relazione ad essi, costruiremo la nostra strategia marketing e la campagna di comunicazione per promuovere l’azienda e per sviluppare il business.

A titolo d’esempio, riportiamo una tabella con alcuni suggerimenti per l’individuazione delle caratteristiche del Target.

tabella-target

Note alla compilazione

Nell’identificazione dei soggetti che costituiranno i nostri Target si deve tener conto dei mercati/settori sui quali prevediamo di operare nel corso dell’esercizio; del bacino geografico di riferimento (locale, territoriale, regionale, nazionale, internazionale…) e infine delle condizioni che possono meglio definire le caratteristiche dei soggetti target (scolarizzazione, disponibilità economica, propensione tendenza evolutiva del settore, etc.). Com’è facile intuire, la scelta delle variabili che definiscono gli attributi del Target dipende dalle caratteristiche del mercato di riferimento.

PO-target

Strategie

Definizioni

Le Strategie riferiscono alle scelte di Marketing-mix che supporteranno il raggiungimento di uno o più obiettivi. Nella descrizione delle Strategie dovrà risultare chiaro come l’impresa si rapporterà con il target, i fornitori, gli stakeholder e l’impatto sul Posizionamento dei mercati di riferimento. Nella progettazione delle Strategie, quando necessario, si dovrà tenere conto delle possibili contromisure che potrebbero adottare i competitor.

Note metodologiche

Il Posizionamento è determinato da alcuni fattori che concorrono da soli o in combinazione a definirne il profilo. I fattori fondamentali di qualsiasi Posizionamento di Mercato sono quelli del Marketing-mix: Prodotto, Prezzo, Distribuzione, Comunicazione, che comprende le attività pubblicitarie e promozionali. La Comunicazione è uno degli aspetti più importanti, poiché qualsiasi caratteristica del prodotto/servizio è inutile se non viene veicolata e percepita dai potenziali clienti.

Note alla compilazione

L’utente dovrà implementare sinteticamente la tabella preformattata, specificando per ogni Obiettivo il target in esso coinvolto. Per ciascun obiettivo si dovranno poi definire le Strategie (generalmente facenti capo alle 4 leve del Marketing-mix) che si ipotizza di adottare al fine di supportarne il conseguimento. Considerato che ogni Strategia richiede informazioni specifiche e accurate, si consiglia di descriverle in sintesi nel box di testo e produrre un documento di dettaglio da inserire negli allegati del Planning. Ricordiamo che le Strategie serviranno per definire le singole attività per l’anno di esercizio, esse andranno quindi a implementare automaticamente la tabella della lavagna “Attività”. L’immagine dettaglia nello specifico il funzionamento della tabella e dei singoli pulsanti.

Tabella strategie Planning

Piano Attività

Attività

Definizioni

Passare dalla strategia all’operatività di marketing, presuppone il definire e realizzare delle azioni specifiche e circostanziate definite Attività di marketing.

Note metodologiche

Le attività codificate rappresentano il primo livello di pianificazione per l’esercizio in esame, suggeriamo quindi, in questa fase, di procedere per macro-attività. Le specifiche operative saranno definite dal responsabile di ciascuna attività e allegate al Planning. Per tale motivo, è possibile inserire un massimo di trenta attività.

Note alla compilazione

La tabelle viene implementata automaticamente delle strategie inserita nell’omonima lavagna del Piano Operativo. Per ciascuna di esse è possibile definire le attività da svolgere durante l’anno di esercizio per raggiungere gli obiettivi prefissati dall’impresa. Ciascuna Attività programmata è associata a un ID per permetterne una più agevole identificazione e accompagnata da una breve descrizione. La data di inzio e fine delle attività sono da intendere come il range temporale entro cui svolgere gli elementi in programma. La percentuale di completamento, da aggiornare con frequenza regolare, conferisce un carattere dinamico a questo strumento e sarà presente sul Cockpit del Planning. Al responsabile indicato si farà capo per eventuali modifiche e riallineamenti delle attività. Tutte le informazioni compendiate in tabella saranno tradotte automaticamente dal programma in formato grafico in un Diagramma di Gantt. La legenda dei pulsanti di azione, segue quella già vista nel paragrafo precedente.

Tabella attività Planning

GANTT

Definizioni

Il diagramma di Gantt è uno strumento grafico di supporto alla gestione di progetti articolati in varie fasi o attività, quale per esempio un Piano di Marketing. Il diagramma di Gantt è costruito partendo da un asse orizzontale (a rappresentazione dell’arco temporale totale del progetto) suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi) e dallo sviluppo verticale delle attività che lo compongono.

Note metodologiche

La rappresentazione nel diagramma di Gantt delle principali attività pianificate, oltre che a fornire un’indicazione immediata sullo stato di avanzamento di ciascuna attività, evidenzia lo sviluppo temporale e le eventuali sovrapposizioni verticali che coinvolgono le risorse umane deputate.

Note alla compilazione

La creazione del diagramma avviene automaticamente, in seguito alla compilazione della tabella Attività descritta nella precedente sezione. Eventuali modifiche alla tabella aggiorneranno il diagramma. Spostando il cursore del mouse sul nome della attività, verranno visualizzate informazioni aggiuntive quali: la data di inizio e fine, la percentuale di completamento e il responsabile. I pulsanti di azione posti vicino alla lente di ingradimento, consentono di commutare la visualizzazione del grafico in mensile e giornaliera.

Grafico Gantt Planning

Costi / Investimenti

Definizioni

Un Costo è una partita economica passiva. Per Investimento si intende, invece, l’attività di un soggetto economico (detto investitore) volta all’incremento di beni e all’acquisizione o creazione di nuove risorse da usare nel processo produttivo, al fine di ottenere un maggior profitto futuro e valore complessivo.

Note metodologiche

I Costi, ed eventuali quote d’Investimenti che ricadono nell’esercizio, sono stimati in prima approssimazione. I valori indicati riferiscono ai costi che si prevede dovrà sostenere l’azienda per l’acquisto di beni e servizi di varia natura e in ragione della migliore offerta ottenuta dal relativo fornitore. I costi del personale interno non sono conteggiati.

Note alla compilazione

Le Attività, le stesse indicate nella sezione precedente, vengono ora stimate in relazione a una variabile economica: ovvero i Costi o gli Investimenti che l’azienda deve affrontare per rendere operative le azioni del Piano Operativo di marketing. L’arco temporale indicato è quello dei 12 mesi di esercizio, su cui verranno scaglionate le cifre stimate. Eventuali ratei non vengono considerati in questo documento perché di pertinenza del Budget.

PA-investimenti

Calcoli

Tabelle di calcoli

Note alla compilazione

Ad esclusione delle valutazioni (da inserire un una scala da 1 a 10), le tabelle riportano le informazioni già definite nella varie sezioni del Planning: lavagna “Mercati potenziali” della sezione “Scenario“, lavagne “Contesti/FCS” e “Selezione” della sezione “Analisi FDOM“. L’operazione di misurazione della forza tra noi e i primi tre concorrenti, va ripetuta per ciascun Contesto Competitivo da valutare, selezionando le TAB verticali. La tabella contiene le formule per interpolare il coefficiente ponderale assegnato a ogni FCS di ciascun Contesto Competitivo con il voto assegnato a ogni competitor, compresa la nostra azienda. I campi colorati di questa tabella sono gestiti dal software e si popoleranno automaticamente. Tabella: “Riepilogo FDOM” Questa tabella (non editabile) è gestita dal software. Ipotizzando che si assegni il voto massimo (10) a tutti gli FCS di ogni Contesto, iI valore “Max” di un competitor non potrà essere maggiore di 500, in quanto ogni competitor non può superare il valore 100 nella valutazione del Rate di Contesto e il numero di Contesti massimo è di 5. Questo valore viene interpolato con il punteggio effettivo ottenuto dai ciascun competitor, per definire la forza competitiva di ciascuna azienda. Il Potenziale di ciascun competitor espresso in percentuale rappresenta un indice globale che esprime il livello di forza stimato rispetto al massimo conseguibile. La tabella viene riportata nella lavagna “Noi VS Altri” della sezione “Analisi FDOM”, dove sarà possibile esprimere le proprie osservazioni sui punteggi ottenuti.

Calcoli FDOM Planning